財務部門靈活轉型

    全面預算管理要發揮其應有的效力，先決條件之一是企業財務部門職能轉變。這是企業首先要解決的問題。

    “目前，國內很多企業的財務部仍將核算和融資作為工作的核心，在全面預算管理的模式下，財務部的職能必須向管理會計為主業的方向轉變。”諾亞舟咨詢公司市場總監盛楨智告訴《中國會計報》記者。“道理很簡單，業務范疇狹窄的財務部門無法執行涵蓋公司眾多環節的全面預算管理。”UT斯達康財務部副主任謝惠芳對此深有體會。她指出，全面預算管理模式要求財務部門，對公司整體情況包括銷售、采購、生產、盈利和現金流量進行全面追蹤，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實現對公司生產經營的全過程控制，有效監督公司經營管理的各個環節，幫助公司降低成本，提高利潤。

    “如果財務部門僅僅停留在核算業務層面，怎么可能擔負起執行全面預算管理的重任？這就要求財務部門的觸角必須延伸到業務部門，深入了解和掌握各項業務指標的完成情況，為公司戰略目標的實現提供信息。”謝惠芳說。

    位列美國財富500強之一的康明斯公司是全面預算管理的受益者，它的財務部在企業有著獨特的地位。

    “在康明斯，財務部的地位非常重要，內部通常稱財務部為‘PER’。”盛楨智對康明斯比較了解。

    盛楨智介紹，這里的“P”是指Planing，即各類長中期業務計劃；“F”是指Forecast，即基于業務計劃的全面預算；“R”是指Reporting，即基于預算執行情況的業務分析和報告體系。“PER”三個字母，形象地歸納了財務部門的主要職能，即為企業做計劃，對未來進行預測，為管理決策提供分析報告。

    這一點與國內一些企業的財務部“閉門造車”或“事后總結”的狀態形成鮮明對比。“國內一些企業的領導總是認為財務部門僅僅是管錢、管賬的部門，忽視財務部門內部巨大的信息積累對于企業管理的意義，更沒有從管理會計的角度，來發揮財務部門在預算、成本、績效管理方面的作用。”盛楨智向《中國會計報》表示。