一、對資源進行重新規(guī)劃

    經濟危急中，大部分集團企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略，作為房地產的風向標——萬科，分別對上海和深圳項目實施暫停施工，作為2008年年整體收縮戰(zhàn)略的一部分，另外對東莞的項目進行轉讓，也同樣體現(xiàn)萬科在戰(zhàn)略上變化，準備現(xiàn)金過冬。雅虎從2008年1月開始，就將部分服務項目取消；百事可樂在北美將要關閉6家工廠；鞍鋼將面臨部分生產線停產；太原鋼鐵廠則對邊緣業(yè)務進行分離改制。

    對于集團企業(yè)來說，由于涉及業(yè)務較廣，每種業(yè)務或多或少都能對集團企業(yè)有所貢獻。作為集團企業(yè)管理層來說，需要有相當?shù)钠橇σ约俺浞值膽?zhàn)略研究，方可使集團的戰(zhàn)略明晰化。在經濟危機的特殊時候，集團企業(yè)是對資源進行重新規(guī)劃的大好時機，可以充分保留集團企業(yè)的核心競爭力。如可以參照太原鋼鐵的做法，將一些邊緣業(yè)務改制分離，從戰(zhàn)略的高度進行業(yè)務選擇，營造具備核心競爭力的產業(yè)。即使進行業(yè)務擴張，也要對資源進行重新規(guī)劃，企業(yè)擴張行動將給企業(yè)的成本結構帶來哪些影響進行重新評估，規(guī)劃戰(zhàn)略性資源投入，從戰(zhàn)略成本管理的角度，研究集團企業(yè)擴張戰(zhàn)略的選擇。

    二、建立以預算為基礎的成本控制

    經濟危機中，以預算為基礎的集團企業(yè)成本管理將更加苛刻，實施成本控制。雅虎在經濟危機中，提出明確的成本控制目標，2008年底減少4億美元開支；谷歌也不排除使用裁員這最直接的成本控制手段；百事可樂提出在三年時間節(jié)省12億美元的成本。以預算為基礎實施成本控制，首先要編制科學合理的年度成本預算，作為引導集團各企業(yè)、各級管理部門和全體員工成本行為努力方向的準則。應確保成本控制標準合理、明確、可度量、協(xié)調一致、有挑戰(zhàn)性、有適當?shù)臅r間要求、并附有相應的獎罰規(guī)定。年度成本預算對集團企業(yè)所有的活動都要產生影響，它應當與管理者和雇員的價值觀相吻合，所確定的目標控制水平除了要與企業(yè)的戰(zhàn)略成本計劃保持一致外，還要注意與各分部和各職能部門成本預算目標的協(xié)調一致。在經濟危機中，對集團內單個企業(yè)來講，銷售部門將不能銷售出更多的產品時，生產部門的年度計劃的生產安排就可能成為一種浪費，要對此進行相應的計劃調整。為了使集團各企業(yè)、各級管理部門和全體員工重視成本預算控制工作，還應該將獎罰制度與成本目標控制水平的實現(xiàn)有機結合起來。

    三、采取切實可行的減少成本措施

    從大部分國內外的企業(yè)來看，裁人已經成為重要的一項立竿見影的措施。如果沒有裁員的措施，就有減薪的措施，或者取消其他的績效或崗位的補貼等，不一而足，反正雇員到手的錢就是少了。

    總的說來，金融危機對集團企業(yè)的影響，視行業(yè)各不相同。可以從以下五個方面來進行考慮。

    一、成本控制以及產品改造、廠房改擴建成本的控制。

    二、工程成本控制，一是事前控制“成本源”；二是對發(fā)生額度價值較大的進行重點控制。集團下屬企業(yè)上項目可以通過先提出可行性研究報告，由企業(yè)集團根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，為集團企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務服務。

    三、資金成本控制。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，由集團統(tǒng)一管理。一是集團貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計劃統(tǒng)籌撥款，二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息，做到集團資金的高效利用。

    四、稅收成本控制。稅收計算和繳納，原則上由集團統(tǒng)一進行管理，集團企業(yè)應盡力爭取對未跨省界或地區(qū)界限的企業(yè)實行集中控制。

    五、資本營運成本控制。資本營運是通過資本流動、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的。集團企業(yè)資本營運主要包括企業(yè)的收購與兼并、企業(yè)、融資租賃，以及資本擴張或收縮的選擇。經濟危機的情況下，重點考慮資本的投向及轉向，資本的安全性成為首要考慮因素。同時，應建立資本投入約束機制，明確責任主體和責任目標。