3.4.2 TTE公司的整合和運營情況

　　2004年8月，TCL集團收購湯姆遜成立的合資公司TTE正式運營。TTE公司主要從事電視產品的研發(fā)、制造及銷售，其產品涵蓋由經濟型到豪華型、由基本功能型到高端科技型、由模擬系統(tǒng)到數(shù)字系統(tǒng)的所有種類。合并前雙方公布的年報顯示，2003年TCL和湯姆遜的彩電總銷量達1850萬臺，居全球銷量第一位。TTE名副其實，成為全球最大的“電視超級航母”。

　　TTE成立伊始，便公布了自己的戰(zhàn)略目標:TTE未來彩電的年銷量將達到或超過3000萬臺，未來18個月內在北美、歐盟市場實現(xiàn)盈利。TTE擬采取三大策略來實現(xiàn)這一目標。三大策略分別是增長策略、協(xié)同效應策略和品牌及新業(yè)務拓展策略，以發(fā)揮TTE現(xiàn)有的核心競爭優(yōu)勢。

　　同時，TTE成立的時候，也是美國國際貿易委員會最終裁定中國彩電在美傾銷開始征稅的時候。高額的關稅并沒有對2004年TCL集團的海外銷售造成太大的影響。由于TTE的成立，出口美國市場的彩電產品開始采用TCL制造的機芯，并轉產到不受美國反傾銷影響的越南、菲律賓、波蘭、泰國等國家的生產基地，部分產品從TTE在墨西哥基地的零關稅區(qū)出口，從而繞開反傾銷調查中對出口原產地的限制。可以說，TTE對2004年TCL集團海外彩電銷咨量的大幅度增長帶來了巨大的貢獻。

　　另外，TTE內部整合工作開始展開。在TCL和湯姆遜原有業(yè)務的基礎上，TTE重新設計了組織，下設中國、歐洲、北美、新興市場、策略性OEM5個利潤中心，進行市場整合。

　　在歐洲市場，將TCL注人的位于德國的原施耐德生產基地關閉并將其業(yè)務合并至歐洲利潤中心，以中國的工廠支持北美市場，大幅度減少了原施耐德的虧損。在北美市場，TTE對湯姆遜注入墨西哥生產基地的資產進行，把三間工廠合并為一間，這些措施的推行每年可為TTE節(jié)約成本約2000萬歐元。

　　在產品銷售方面，為了占領更多的銷售終端和銷售集道，降低單一品牌的風險，TTE公司對彩電實行多品牌戰(zhàn)略:在中國市場使用TCL和樂華品牌，在德國市場依然沿用“Schneider"品牌，在歐洲市場和北美市場則利用湯姆遜的銷售渠道，分別使用“Thomson”和“RCA”品牌。

　　總的來說，為了保持合資企業(yè)的平穩(wěn)過渡和正常運營，在TTE的合并初期TCL集團對其整合動作幅度不大。

　　TTE公司經過5個多月的運營，截至2004年底，其中國利潤中心和新興市場利潤中心成為增長最為迅速的部分，而且營銷整合效應很好。其中，中國利潤中心彩電銷量上升13.4%至888萬臺，來自中國市場的彩電銷售收入達111億元，占TCL集團彩電業(yè)務收入的48%。歐美市場上的彩電銷量也有一定的增長。盡管如此，TTE公司整體虧損6386萬元人民幣，而原湯姆遜業(yè)務就出現(xiàn)了1.48億元人民幣的虧損。不僅如此，歐洲“Thomson”品牌彩電的市場占有率下降到6%，而北美"RCA”品牌的彩電市場占有率也降低到7.8%。

　　受TTE虧損的影響，TCL集團整體利潤大幅度下降。因此，迅速為TTE歐美彩電業(yè)務“止血”便迫在眉睫，2005年TCL集團加快了整合的速度。

　　首先，TCL集團想到了抽掉湯姆遜這個跳板，回收歐美彩電銷售權。TCL集團簽訂的原始協(xié)議中，對彩電銷咨權的處理是TTE只負責電視機制造，而湯姆遜則攬走了美國、加拿大及歐洲的產品銷售和營銷活動。也就是說，TTE在歐美市場只有制造權，而無銷售權。

　　2005年4月，TTE公司與合營伙伴法國湯姆遜公司訂立了兩份具約束力的諒解備忘錄，將湯姆遜在北美地區(qū)及歐洲的銷售及營銷活動并入TTE公司;而湯姆遜公司將擔任TTE的承包商，負貴有關法國里昂工廠的生產，以便TTE更好地控制相關成本。

　　諒解備忘錄的簽訂，使得TTE公司可以直接介入歐美彩電業(yè)務的生產和銷售。隨后，TTE在制造、采購和研發(fā)環(huán)節(jié)迅速推出了一系列的措施。

　　采購環(huán)節(jié)，TTE采購及供應鏈的管理人員主要來自TCL，通過集中采購和加強供應鏈管理，使整體的效率有所提高。初步搭建了全球化的采購平臺，以節(jié)省支出。

　　研發(fā)環(huán)節(jié)，TTE聘請來自原湯姆遜管理團隊的讓·克羅德·法夫羅(Jean Claude Favreau)擔任首席技術官，著手整頓各個位于不同區(qū)域的研發(fā)中心，包括亞洲、歐洲及北美洲，并使其每個研發(fā)中心更為專注地發(fā)展適應市場的彩電技術。重新定崗定員，加強研發(fā)投入，并重新制定產品研發(fā)方向，希望通過重新分配研發(fā)資源及雙向交流，加快新品在全球的推出速度。

　　在財務管理方面，為理順及加強管理流程和提高效率，引入統(tǒng)一的財務系統(tǒng);訂立嚴格的財務管理制度，對各個利潤中心訂立不同的財務指針并嚴格控制。

　　其次，為了加強對WE的運營管理和控制能力，TCL集團又在同年8月份與湯姆遜協(xié)商，并執(zhí)行合并時簽訂的《換股選擇權協(xié)議》。根據合并時雙方達成的協(xié)議.湯姆遜行使將其所持有TTE33%的股權轉換為TCL多媒體(這時，“TCL國際”已經更名“TCL多媒體”)新發(fā)行股份的換股選擇權，于2005年8月10日完成換股。湯姆遜將持有的TTE 33%的股權轉讓給TCL多媒體，TTE成為TCL多媒體的全資子公司，而湯姆遜將獲得TCL多媒體新發(fā)行股份1144182095股，占發(fā)行后TCL多媒體股份總數(shù)的29.32%。而TCL集團的持股比例下降到38.74%，仍然為TCL多媒體的第一大股東。

　　經過上述一系列的整合，TCL集團從2005年一季度開始，海外彩電銷量持續(xù)增加，基本上接近國內銷量，其中國內市場260萬臺，海外市場245萬臺。從第二季度開始，彩電的海外銷售就超過了國內市場。截至第三季度末，銷售彩電642萬臺，其中國內銷售228萬臺，海外銷售414萬臺。在海外銷量中，盡管數(shù)量大幅度增加，仍然只有中國市場和新興市場實現(xiàn)盈利，季節(jié)性因素和平均價格的下滑導致歐美市場依然虧損。

　　2005年10月底，TCL集團發(fā)布年度預虧公告，同時，其香港子公司TCL多媒體(1070. HK)也發(fā)布了前三季度財報，均報虧損。TCL多媒體前三季的營業(yè)額為240億港元，經營虧損約2.12億港元，而占公司總收入85%的彩電業(yè)務成為虧損之源。